有數據顯示，汽車(chē)總成本的約70%來(lái)源于汽車(chē)零部件采購環(huán)節，如果采購成本降低1%，利潤將會(huì )提高5﹪—10﹪，而增加銷(xiāo)售額的1%僅能提高的利潤的1%，顯然，通過(guò)降低采購成本更容易增加利潤，增強競爭優(yōu)勢。

 

一、汽車(chē)行業(yè)零部件采購管理現狀分析

 

（一）汽車(chē)零部件采購管理比較

 

中國汽車(chē)制造業(yè)能否真正成為具有世界影響力的支柱產(chǎn)業(yè)，取決于汽車(chē)零部件工業(yè)的發(fā)展。沒(méi)有強大的、具有世界競爭力的汽車(chē)零部件采購管理系統，中國汽車(chē)制造業(yè)就難以具有國際競爭優(yōu)勢。

 

我國汽車(chē)零部件業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的改造、調整，正向著(zhù)寬系列、集成化的現代企業(yè)形式轉換，其國內市場(chǎng)供給量也從短缺步入了相對充裕的過(guò)剩，且已有少量零部件產(chǎn)品出口到國外市場(chǎng)。

 

但世界汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)也在迅速發(fā)展，與發(fā)達國家的汽車(chē)零部件采購管理比較，我國汽車(chē)零部件采購管理無(wú)論在采購開(kāi)發(fā)模式、采購系統的關(guān)鍵環(huán)節都存在著(zhù)巨大的差距。具體表現如下。

 

目前，汽車(chē)工業(yè)發(fā)達國家的采購開(kāi)發(fā)模式基本上有兩種模式，即日本模式和歐美模式。

 

1、以轉包合作為基礎的日本模式

 

日本汽車(chē)制造企業(yè)零部件的自制率低，平均只有30%，其余70%都是從零部件企業(yè)采購的。日本汽車(chē)廠(chǎng)商在汽車(chē)設計圖紙確定前期，根據零部件價(jià)格、零部件廠(chǎng)商的設計開(kāi)發(fā)能力和長(cháng)期的改善能力等多方面進(jìn)行動(dòng)態(tài)評價(jià)，在開(kāi)發(fā)的早期階段選定零部件供應廠(chǎng)商。

 

日本汽車(chē)零部件企業(yè)數量眾多，規模不一，為了把不同的汽車(chē)零部件企業(yè)組織起來(lái)，日本企業(yè)主要采用了多層次轉包體制，按照集成部件、稍加工組合部件和單純加工部件3種情況，將零部件企業(yè)分為一級零部件協(xié)作企業(yè)、二級零部件協(xié)作企業(yè)和三級零部件協(xié)作企業(yè)，經(jīng)過(guò)層層轉包，最后將各層次零部件企業(yè)的零部件集中到整車(chē)廠(chǎng)商進(jìn)行總裝，形成金字塔型多層交互垂直式的、以合作為基礎的分工轉包模式。

 

通過(guò)這種組織形式，各主要汽車(chē)公司形成了自己的汽車(chē)零部件供應采購體系和廣泛的協(xié)作網(wǎng)，而汽車(chē)零部件企業(yè)加入主要汽車(chē)公司的協(xié)作網(wǎng)后可以長(cháng)期穩定的供貨。

 

2、以市場(chǎng)競爭機制為基礎的歐美模式

 

歐美模式的特征是自由競爭，擇優(yōu)選購。以德國為代表的歐洲模式，是汽車(chē)制造企業(yè)與零部件企業(yè)之間保持相互獨立的契約關(guān)系，其汽車(chē)零部件的采購完全自由，不受汽車(chē)零部件廠(chǎng)的制約，同時(shí)零部件企業(yè)也可以自主開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品供汽車(chē)企業(yè)選擇，實(shí)現各自的發(fā)展。

 

而美國典型的做法是按詳細圖紙設計進(jìn)行招標，主要根據投標價(jià)格為基準向多個(gè)零部件廠(chǎng)商訂貨。汽車(chē)制造廠(chǎng)與零部件廠(chǎng)的責任分明，汽車(chē)零部件企業(yè)與汽車(chē)公司處于完全平等的地位。

 

歐美的汽車(chē)制造廠(chǎng)商對汽車(chē)零部件的需求，也更加依賴(lài)于外部獨立的零部件配套廠(chǎng)。零部件廠(chǎng)商不再是傳統的來(lái)料加工，而要承擔產(chǎn)品設計、制造、檢驗、質(zhì)量保證、及時(shí)供貨以及市場(chǎng)服務(wù)的全部責任。同時(shí)，汽車(chē)制造廠(chǎng)逐步壓縮直接供應源，盡可能減少直接交易的配套廠(chǎng)，形成了“寶塔”形供貨體系。

 

一級配套廠(chǎng)向汽車(chē)制造商提供系統服務(wù)，這種服務(wù)是以總成而不是單個(gè)的零部件的形式，同時(shí)，分擔汽車(chē)制造商一部分行政管理職能，管理和協(xié)調二級、三級協(xié)作廠(chǎng)商。

 

3、我國汽車(chē)零部件采購開(kāi)發(fā)模式

 

我國汽車(chē)零部件采購供應模式：最初，零部件廠(chǎng)作為汽車(chē)集團的核心企業(yè)層成員，成為汽車(chē)制造廠(chǎng)的全資子公司，滿(mǎn)足汽車(chē)廠(chǎng)商的采購生產(chǎn)需要。

 

這些直屬專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)企業(yè)一般都具有技術(shù)開(kāi)發(fā)、設計能力，汽車(chē)廠(chǎng)商根據生產(chǎn)開(kāi)發(fā)的車(chē)型提供技術(shù)參數及使用要求，由零部件企業(yè)組織批量生產(chǎn)所需產(chǎn)品，相當于定購生產(chǎn)。

 

目前，我國有100多家汽車(chē)制造廠(chǎng)，但年產(chǎn)量超過(guò)10萬(wàn)輛只有少數幾家。在每個(gè)大型汽車(chē)制造廠(chǎng)周?chē)?，都有由數目龐大的零部件生產(chǎn)企業(yè)群所構成的垂直分布的單一配套體系，如一汽、東風(fēng)的零部件配套體系均由上千家零部件企業(yè)構成。

 

我國汽車(chē)零部件采購供應模式基本上是以汽車(chē)采購企業(yè)為核心，多層零部件供應企業(yè)環(huán)繞，中心為汽車(chē)生產(chǎn)采購企業(yè)，第二環(huán)為核心零部件生產(chǎn)供應企業(yè)，第三環(huán)是骨干零部件生產(chǎn)供應企業(yè)，第四環(huán)是協(xié)作企業(yè)。在第二環(huán)，汽車(chē)制造企業(yè)全資控制核心零部件企業(yè)，享有對其完全控制權，汽車(chē)制造企業(yè)控制零部件的規格，向核心零部件企業(yè)采購所需產(chǎn)品。在第三環(huán)，汽車(chē)制造企業(yè)通過(guò)參股、控股的方式控制管理骨干層零部件企業(yè)，并且整體部署骨干層零部件企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)以采購所需產(chǎn)品。在第四環(huán)，骨干層零部件企業(yè)與協(xié)作層企業(yè)通過(guò)契約關(guān)系進(jìn)行采購與供貨的相關(guān)活動(dòng)。

 

在這種以汽車(chē)配套為主的“依附式”模式下，汽車(chē)制造企業(yè)必須設有龐大的部門(mén)負責采購供應的管理、控制和協(xié)調，不僅效率低下，而且運行成本很高，過(guò)高的成本最終被轉嫁到汽車(chē)的價(jià)格上，使汽車(chē)銷(xiāo)售失去了市場(chǎng)競爭力。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的建立和競爭的加劇，這種按某個(gè)整車(chē)系統配套的體系正在被打破。

 

（二）汽車(chē)零部件采購體系比較

 

采購作為企業(yè)供應鏈上的一個(gè)功能環(huán)節，其真正的壓力是來(lái)自于企業(yè)外部供應鏈的約束，即企業(yè)上游的供應商和下游的客戶(hù)。要想使采購管理水平得到發(fā)展，構建現代采購體系是必需的?？茖W(xué)有效的采購體系能夠在多樣化、個(gè)性化的需求市場(chǎng)與復雜的、多變的供應商之間建立一種協(xié)調的物流供應通道。

 

因此，應比較、分析優(yōu)秀汽車(chē)公司和我國汽車(chē)制造企業(yè)的采購體系現狀。

 

1、采購策略比較

 

全球采購是汽車(chē)工業(yè)全球化一個(gè)重要內容。由于市場(chǎng)競爭的加劇，各汽車(chē)制造公司紛紛打破傳統的采購渠道，實(shí)行全球采購、全球生產(chǎn)、全球合作與開(kāi)發(fā)、全球銷(xiāo)售的全球經(jīng)營(yíng)策略，制定了質(zhì)量好、價(jià)格低、準時(shí)供貨和服務(wù)好的采購政策，同時(shí)還從零件采購改為組件采購，以減少裝配工作量。

 

2、零部件采購成本控制

 

企業(yè)采購的總目標是實(shí)現及時(shí)準確的采購，滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)的需要，降低采購成本和費用，提高經(jīng)濟效益。因此，零部件采購價(jià)格的比較和選擇及成本控制是采購中的關(guān)鍵一環(huán)。

 

在日本，豐田汽車(chē)公司大約有70%的零部件產(chǎn)品實(shí)行外部采購。豐田的汽車(chē)制造，從開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)各個(gè)階段，都是與協(xié)作企業(yè)共同完成的。

 

因此，今天已經(jīng)具備超強國際競爭力的豐田汽車(chē)公司及其高品質(zhì)的汽車(chē)產(chǎn)品，很大程度上得益于它建立的嚴格、科學(xué)且持續改進(jìn)的零部件采購體系。在我國，汽車(chē)公司的各個(gè)子公司都有各自的采購資源，由于沒(méi)有統一規劃，導致無(wú)法實(shí)現資源共享，采購政策和采購標準不統一。

 

此外，因為沒(méi)有建立系統化的各供應商采購資源信息系統，供應商之間缺乏有力的競爭，也就無(wú)法采購到最有競爭力、最優(yōu)價(jià)格的零部件。

 

3、選擇供應商及與供應商關(guān)系

 

采購管理是企業(yè)的一項重要職能，又是溝通生產(chǎn)需求與物資供應的一座橋梁。企業(yè)必須重視采購管理，而采購管理和供應商管理是緊密聯(lián)系在一起的。

 

在日本，各主要汽車(chē)公司形成了自己的汽車(chē)零部件采購體系和廣泛的協(xié)作網(wǎng)。汽車(chē)制造企業(yè)選擇那些規模較大、生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化水平高、自主研發(fā)和創(chuàng )新能力強的制造商作為一級零部件供應商。

 

在歐美，強化零部件的外部采購，整車(chē)企業(yè)制定需要采購的零部件規格，并且將資料分給幾十家可能的投標者，這樣零部件企業(yè)間競爭激烈，汽車(chē)公司與汽車(chē)零部件企業(yè)沒(méi)有形成緊密的合作關(guān)系。

 

另外無(wú)論是歐美還是日本，都提出并實(shí)行了“供應商早期參與研發(fā)”的管理思想，不斷改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高研發(fā)的有效性。而在我國，汽車(chē)制造企業(yè)全資控制核心零部件供貨企業(yè)。

 

汽車(chē)企業(yè)指定產(chǎn)品規格，只能向一家零部件企業(yè)采購訂貨，零部件生產(chǎn)企業(yè)缺乏有力的競爭，更不能參與零部件產(chǎn)品的設計與研發(fā)，這就給汽車(chē)制造企業(yè)采購到質(zhì)量高、成本低的零部件帶來(lái)限制。

 

二、我國汽車(chē)零部件采購體系存在的問(wèn)題

 

通過(guò)同發(fā)達國家汽車(chē)零部件采購模式及管理體系的比較，可看出現行我國的汽車(chē)零部件采購供應體系已經(jīng)制約了汽車(chē)制造業(yè)的發(fā)展，其主要存在的問(wèn)題如下：

 

1、以汽車(chē)制造企業(yè)為核心，各個(gè)零部件供應商層層環(huán)繞的垂直零部件采購開(kāi)發(fā)模式，使零部件供應商不能參加到產(chǎn)品的早期設計和開(kāi)發(fā)中，不僅不利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和設計的靈活性，同時(shí)不利于和供應商建立長(cháng)期穩定的伙伴關(guān)系。

 

2、在全球采購下，汽車(chē)制造企業(yè)缺少對企業(yè)戰略的清晰認識。只是本土范圍的采購已不能滿(mǎn)足企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)、設計多樣性和成本的要求。

 

3、汽車(chē)制造企業(yè)以自身利益為中心，不顧零部件企業(yè)的實(shí)際情況和利益，用零部件企業(yè)的大量庫存來(lái)?yè)Q取自身的“零庫存”，并把價(jià)格戰的壓力推向零部件企業(yè)，導致汽車(chē)行業(yè)整體供應鏈競爭力減弱。

 

4、汽車(chē)制造企業(yè)的各個(gè)子公司都有各自的采購資源，由于沒(méi)有統一規劃，無(wú)法實(shí)現資源共享，采購政策和采購標準不統一，導致采購行為不規范；缺乏采購監管系統，主管部門(mén)無(wú)法控制采購過(guò)程，由于每個(gè)汽車(chē)廠(chǎng)都有一個(gè)垂直分布的單一配套體系，使集團內部必須面對利益平衡的問(wèn)題。

 

5、信息溝通的手段和工具落后。目前許多汽車(chē)制造企業(yè)主要還是采用傳統方式(電話(huà)、傳真、信件、E-mail)與供應商進(jìn)行信息交流，使信息不能及時(shí)傳達，導致采購效率低下，企業(yè)對市場(chǎng)的反應速度遲滯，造成生產(chǎn)與市場(chǎng)的脫節，而供應商為了適應由于信息不暢造成的需求變化，只得加大庫存量，導致流動(dòng)資金占用過(guò)多。

 

三、我國汽車(chē)行業(yè)在戰略采購方面的改進(jìn)策略

 

（一）堅持雙贏(yíng)原則

 

戰略采購的關(guān)鍵是與供應商保持密切的合作關(guān)系，其合作關(guān)系必須堅持雙贏(yíng)原則。雙贏(yíng)采購（Balanced Sourcing）是戰略采購管理中核心原則。

 

實(shí)現以雙贏(yíng)采購為宗旨的戰略合作模式的采購要求汽車(chē)企業(yè)以一種開(kāi)放式組織整體觀(guān)念對待采購。也就是說(shuō)采購不單單是采購部一個(gè)部門(mén)的具體業(yè)務(wù)能力，雙贏(yíng)采購也不是一套采購技能，而是更廣泛一套組織能力。公共能力是定義組織能力中最核心的部分，他們普遍使用于任何一類(lèi)公司。

 

供應鏈環(huán)管理環(huán)境下的客戶(hù)關(guān)系應該是一種戰略性合作關(guān)系，提倡一種雙贏(yíng)(win—win)機制。從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭、合作與競爭并存是當今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個(gè)趨勢。

 

在供應商與制造商關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式:傳統的競爭關(guān)系和合作性關(guān)系，或者叫雙贏(yíng)關(guān)系(Win一win)。兩種關(guān)系模式的采購特征有所不同。

 

1、競爭關(guān)系模式是價(jià)格驅動(dòng)。這種關(guān)系的采購策略表現為:

 

（1）買(mǎi)方同時(shí)向若干供應商購貨，通過(guò)供應商之間的競爭獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供應的連續性。

（2）買(mǎi)方通過(guò)在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制。

（3）買(mǎi)方與供應商保持的是一種短期合同關(guān)系。

 

2、雙贏(yíng)關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系

 

這種供需關(guān)系最先是在日本企業(yè)中采用。它強調在合作的供應商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過(guò)合作和協(xié)商來(lái)協(xié)調相互的行為。

 

（1）制造商對供應商給予協(xié)助，幫助供應商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度。

（2）通過(guò)建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本。

（3）長(cháng)期的信任合作取代短期的合同。

（4）比較多的信息交流。

 

（二）供應商關(guān)系管理應注意的問(wèn)題

 

雙贏(yíng)關(guān)系己經(jīng)成為供應鏈企業(yè)之間合作的典范，因此，要在采購管理中體現供應鏈的思想，對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立雙贏(yíng)關(guān)系以及維護和保持雙贏(yíng)關(guān)系上。

 

1、信息交流與共享機制

 

信息交流有有助于減少投機行為，有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動(dòng)。為加強供應商與制造商的信息交流，可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)手:

 

（1）在供應商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。

 

（2）實(shí)施并行工程。制造商在產(chǎn)品設計階段讓供應商參與進(jìn)來(lái)，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息，為實(shí)施QDF(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法創(chuàng )造條件，把用戶(hù)的價(jià)值需求及時(shí)地轉化為供應商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。

 

（3）建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問(wèn)題。在供應商與制造商之間應建立一種基于團隊的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應過(guò)程以及制造過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。

 

（4）供應商和制造商經(jīng)?；ピL(fǎng)。供應商與制造商采購部門(mén)應經(jīng)常性地互訪(fǎng)，及時(shí)發(fā)現和解決各自在合作活動(dòng)過(guò)程中出現的問(wèn)題和困難，建立良好的合作氣氛。

 

（5）使用電子數據交換(ED)I和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數據傳輸。

 

2、供應商的激勵機制

 

要保持長(cháng)期的雙贏(yíng)關(guān)系，對供應商的激勵是非常重要的，沒(méi)有有效的激勵機制，就不可能維持良好的 供應關(guān)系。在激勵機制的設計上，要體現公平、一致的原則。給予供應商價(jià)格折扣和柔性合同，以及采用贈送股權等，使供應商和制造商分享成功，同時(shí)也使供應商從合作中體會(huì )到雙贏(yíng)機制的好處。

 

（三）合理的供應商評價(jià)方法和手段

 

要實(shí)施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)，使供應商不斷改進(jìn)。沒(méi)有合理的評價(jià)方法，就不可能對供應商的合作效果進(jìn)行評價(jià)，將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩定性。對供應商的評價(jià)要抓住主要指標或問(wèn)題，比如交貨質(zhì)量是否改善，提前期是否縮短，交貨的準時(shí)率是否提高等。通過(guò)評價(jià)，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問(wèn)題產(chǎn)生的根源，并采取相應的措施予以改進(jìn)。

 

戰略采購的有效運用已經(jīng)被大多數企業(yè)視為21世紀需要關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)如果能夠戰略性地運用采購手段，就等于獲得了一件競爭利器，就可以通過(guò)迅速提升產(chǎn)品價(jià)值來(lái)確定市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。

 

建立戰略采購模式，就是著(zhù)眼于全球資源，一方面是吸收新的優(yōu)秀供應商進(jìn)入我們的行列，另一方面是重點(diǎn)培育和發(fā)展供應商隊伍，為各子公司采購部門(mén)在選擇供應商時(shí)提供依據，規范采購行為，同時(shí)為實(shí)現我們民族汽車(chē)工業(yè)的騰飛提供強有力的支持。

 

掌握資源，就掌握先機，戰略采購的目的是掌握資源，擁有資源，實(shí)現信息、技術(shù)、生產(chǎn)、和物流的全面共享，最終樹(shù)立起產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。